Origineel artikel door Guanli Xe Jia
Vertaald en bewerkt door de Verbeterman
1. Bij Blue Ocean Strategy gaat het over nieuwe producten, nieuwe technologie of het ontwikkelen van nieuwe bedrijvigheid buiten de huidige kernactiviteiten om
Het gebruik van “nieuw of oud” bij het onderscheiden en/of definiëren van blauwe en rode oceanen kan heel misleidend zijn omdat het de schijn wekt dat bedrijven nieuwe dingen moeten ondernemen ten koste van de bestaande competenties. Hiermee negeer je de ware essentie van de blauwe oceaan; over bestaande grenzen van concurrentie heenkijken door het opnieuw rangschikken en combineren van waarde elementen waardoor je nieuwe marktgrenzen kunt construeren. Door het toepassen van Blue Ocean Strategy ontdek je nieuwe waarde elementen voor kopers en jezelf waardoor je nieuwe markten ontsluit. (Kopers)waarde innovatie is het fundament van Blue Ocean Strategy en waarde innovatie kun je creëeren met of zonder nieuwe producten of technologie. Er zijn diverse voorbeelden bekend van technologische innovaties die flopten omdat de koper er uiteindelijk de waarde niet van in zag. Starbucks en Andre Rieu daarentegen zijn heel succesvol in de creatie van nieuwe markten, niet door het gebruik van nieuwe technologie maar door kopers-waarde creatie (emotie, gezelligheid, plezier, bijzondere ervaringen) waardoor ze een nieuw of ander publiek (markt) aantrekken. Uiteraard zijn er ook Blue Ocean Strategy voorbeelden met innovatieve technologie, b.v. iPod en iPhone, maar hier speelt met name ook het nieuwe businessmodel een belangrijke rol, niet alleen de technologie.
2. Blue Ocean Strategy is een laffe benadering omdat het bedrijven vraagt de concurrentie uit de weg te gaan
Sommige mensen zijn van mening dat Blue Ocean Strategy een soort escape van de werkelijkheid is waarbij bedrijven de bestaande business opgeeft om de concurrentie te mijden, een karakterloze speculatieve benadering in de hoop nieuwe markten te vinden.
Dat is echter een complete mis interpretatie van de Blue Ocean Strategy manier van denken. Blauwe en rode oceanen vormen één samenhangend geheel en zijn beide even belanrijk voor de business.
De meeste business managers kennen de rode oceaan als geen ander omdat ze in de dagelijkse praktijk continu worstelen met concurrentie en prijsdruk en zij sturen de business aan door het uitvoeren van een “competitive strategy”. Hun kennis over blauwe oceanen is beperkt, ze moeten eerst de strategische logica achter de blauwe oceaan benadering leren begrijpen!
Competitive strategy is gericht op het besturen van een bedrijf onder de huidige (en bekende) marktcondities. Veranderingen worden bepaald door transformaties van externe condities zoals technologische voorsprong of macro-economische condities. Als we echter de geschiedenis van de industriële ontwikkelingen bestuderen zien we dat transformaties vaak worden geïnitieerd door creatie en re-creatie van industrieën door kleine spelers. IBM creëerde de “moderne” computer industrie en Apple en IBM samen de personal computer markt. Als bedrijven nieuwe markten ontsluiten door zich buiten de grenzen van reguliere competitie te bewegen zijn de oude regels van het met elkaar concurreren niet meer geldig. Bedrijven die blauwe oceanen ontwikkelen betreden daarom vaak onontgonnen markten en gaan daarmee de concurrentie niet uit de weg maar laten deze achter zich omdat ze de spelregels en concurrentie dynamiek van de bestaande markt maar al te goed begrijpen.
De realiteit is dat de business portfolio van elk bedrijf altijd bestaat uit componenten rode – en blauwe oceanen. Zolang rode oceanen nog steeds omzet en winst opleveren voor een bedrijf zal zo’n bedrijf zich daaruit niet terugtrekken. Echter, indien de winst- en groeicijfers elk kwartaal afnemen wordt het tijd onontgonnen bronnen van winstgevendheid aan te boren. Het Blue Ocean Strategy model en bijbehorende tools en workshops zijn speciaal ontwikkeld om dat te bewerkstelligen.
3. Blue Ocean Strategy is een “klant-georiënteerde” strategie
Bij het toepassen van Blue Ocean Strategie focussen we op klanten, niet op concurrenten. Betekent dit dat Blue Ocean Strategie een klant-georiënteerde strategie is?
Zeker niet, bij Blue Ocean Strategie draait het om de waarde voor de koper en dat zijn de huidige klanten en niet-klanten.
Klant oriëntatie of een slogan als “de klant is koning” zijn geen nieuwe begrippen maar betekent wel dat bedrijven vaak focussen op bestaande klanten of markten; ook klant surveys richten zich meestal alleen op bestaande klanten. De consequenties hiervan zijn dat bedrijven veranderingen doorvoeren in klant-waarde elementen die slechts gebaseerd zijn op de huidige klanten/markten. Aan mogelijke expansie naar nieuwe markten wordt op deze wijze volledig voorbij gegaan.
Bij Blue Ocean Strategy probeer je te ontdekken welke mogelijkheden er zijn buiten je bestaande marktgrenzen en nieuwe vraag te creëeren onder de niet-klanten. Neem als voorbeeld Andre Rieu in de klassieke muziek. In deze markt, waar steeds minder mensen concerten bezochten, draaide het om optredens van bekende en dure artiesten. Toch wist Andre Rieu een blauwe oceaan te creëeren zonder een beroep te doen op beroemdheden. Hoe hij dat deed, door de klassieke muziek uit de deftige en saaie sfeer van de smoking, opera- en concergebouwen te trekken en er meer plezier en show aan toe te voegen. Hij maakt klassieke muziek “mens vriendelijk” door het creëren van een prettige ervaring voor de “gewone” mens. Andre Rieu heeft dus heel duidelijk gekeken naar nieuwe kopers, de niet-klanten, zich afgevraagd waarom dit publiek niet naar zijn concerten kwam en vervolgens elementen toegevoegd om deze niet-klanten over de streep te trekken. Het gevolg is dat hij al jaren lang behoort tot de top 3 best verkopende artiesten.
Bij Blue Ocean Strategy gaat het dus om het creëren van vraag bij de grote massa niet-klanten en dat bereik je door in te spelen op de wensen van deze niet-klanten.
Het principe achter Blue Ocean Strategy is totaal verschillend van die van marktsegmentatie in het traditionele strategisch denken. In plaats van te zoeken naar verschillen die klanten verdelen richt BlueOcean Strategy zich op de overeenkomsten die kopers verenigen.
In plaats van marktaandeel te maximaliseren door het toepassen van segmentatie consolideert het Blue Ocean Strategy proces vraag door desegmentatie.
4. Blue Ocean Strategy is slechts “wishful thinking” omdat elke gecreëerde blauwe ocean meestal snel weer rood zal kleuren
Soms hoor je dat, ondanks het feit dat een Blue Ocean Strategy veelbelovende markt prognoses schetst, het niet veel meer is dan wishful thinking omdat in de huidige globale economie met al z’n high-tech en intensieve concurrentie elk nieuw gelanceerde product/service snel zal worden geïmiteerd en gekopieerd. Dit is een van de belangrijkste mentale blokkades die bedrijven ondervinden wanneer ze zich op het ontdekken van “blauwe oceanen” willen richten.
Maar, “blauwe oceanen” die zo snel rood kleuren zijn in principe geen echte “blauwe oceanen” zoals eerder aangegeven, omdat ze vaak de belangrijkste kenmerken van een strategische migratie naar een “blauwe oceaan” missen. Te vaak denken bedrijven dat een nieuwe technologie, nieuw product of een nieuw business model per definitie een “blauwe oceaan” oplevert. Blue Ocean Strategy is in de eerste plaats een proces, geen eindresultaat dat een lijst kansrijke markten bevat. En dit proces implementeer je door bepaalde regels in de juiste volgorde toe te passen.
Om een “blauwe oceaan” te creëren moet je om te beginnen eersteklas producten/services bieden voor de kopers. Vervolgens moet je voor het product of service een strategisch prijsnivo vaststellen waarmee je in staat bent een grote hoeveelheid kopers aan te trekken.
Zodra de strategische prijs is bepaald begin je, vanaf dit prijspunt, met het reduceren van de kosten totdat je een acceptabele winstmarge hebt bereikt. Deze combinatie van eersteklas utiliteit, attractieve prijs voor de massa en een levensvatbare kostenstructuur levert een Blue Ocean Strategy op met een ingebouwde imitatie barriëre die op een effectieve wijze snelle navolging door andere bedrijven tegengaat.
In veel gevallen echter volgen bedrijven een strategie waarbij de prijs tijdens product/service introductie kunstmatig hoog wordt gehouden waardoor er ruimte ontstaat voor imitators en bedrijven met een lagere kostenstructuur zich toegang tot de markt te verschaffen waardoor al snel rode oceanen kunnen ontstaan.
Blue Ocean Strategy richt zich dus niet op high-end niche markten maar op de grote massa van een (gereconstrueerde) expanderende markt.
Een goed voorbeeld van deze strategie is Swatch. Toen Swatch haar trendy horloges voor de massamarkt lanceerde werd de prijs (normaal €80) niet vastgesteld op basis van de hoge productie- en loonkosten in Zwitserland maar op een nivo die de massamarkt bereid was ervoor te betalen, rondom €40. Door het uitvoeren van diverse innovatie programma’s, met een sterke focus op techniek, productie en logistiek was Swatch in staat de kosten dusdanig te reduceren dat er bij een prijs van €40 ook nog een lucratieve marge overbleef. Ondanks het feit dat horlogefabrikanten in Japan en Hong Kong normaliter goedkoper kunnen produceren en snel in staat zijn te imiteren bleken ze niet in staat een antwoord te vinden op de uitdaging van Swatch vanwege diens excellente klant-waarde en attractieve prijs. Door een aantal strategische stappen in de juiste volgorde toe te passen was Swatch in staat een “blauwe oceaan” te creëren waarmee ze in staat bleek de markt lange tijd te domineren. Door het toepassen van “economy of scale” en de mond-tot-mond reclame wist Swatch veel loyale fans aan zich te binden waardoor er voor mogelijke na-apers een bijna onneembare barriëre werd opgeworpen.
5. Blue Ocean Strategy is als een oude wijn in nieuwe zakken, het is een gemodificeerde versie van differentiatie strategie
Er zijn mensen die van mening zijn dat de waarde-innovatie in de Blue Ocean Strategy niet veel meer is dan een andere manier van differentiatie. Deze opvatting is ontstaan door de misperceptie van de Blue Ocean Strategy versus de strategische keuze voor differentiatie in Porter’s competitive strategie. Differentiatie is één klassieke strategische keuze van concurrentie strategie. M.b.t. de concurrentie strategie moet een bedrijf een strategische keuze maken tussen differentiatie en kostleiderschap. Bij differentiatie zoek je naar wegen om een premium brand te bouwen waarbij de focus ligt op R&D en marketing terwijl kostleiderschap nastreeft het marktaandeel te vergroten door de kosten zo laag mogelijk te houden.
Concurrentie strategie is in feite een correcte weergave van de Red Ocean Strategy. In een rode oceaan met toenemende concurrentie en gelijkblijvende of zelfs afnemende vraag zullen de vooruitzichten voor groei en winstgevendheid als sneeuw voor de zon verdwijnen. Dit hebben we gezien in de luchtvaartindustrie waar luchtvaartmaatschappijen elkaar beconcurreerden op inflight services en allerlei voorzieningen en diensten op vliegvelden die de kosten van veel luchtvaartmaatschappijen opdreven met als gevolg verliezen en zelfs faillissementen.
Door waarde-innovate, het principe achter de Blue Ocean Strategy, wordt er geen trade-off gemaakt tussen differentiatie en kostleiderschap maar streven we er naar deze trade-off te voorkomen. Hiervoor moet je over de conventionele grenzen van competitie heenkijken en de belangrijkste concurrentie factoren voor verschillende markten opnieuw ordenen en reconstrueren.
Als we even terugkijken naar het voorbeeld van Andre Rieu, hij keek over de marktgrenzen van de klassieke muziek heen, elimineerde een aantal reguliere concurrentie factoren zoals dure artiesten, saaie concertgebouwen maar creëerde tegelijkertijd een aantal nieuwe waarde factoren waar de kopers (het nieuwe publiek) belang aan hechten. Hij was in staat exceptionele waarde te creëren voor een lagere prijs waardoor hij zich kon onderscheiden (branding) en een nieuwe grote markt wist te ontsluiten.
Het gelijktijdig toepassen van differentiatie en kostenverlaging is wat Blue Ocean Strategy onderscheidt van de traditionele strategie. Blue Ocean Strategy is een strategie die begint met concurrentie factoren te elimineren en te reduceren in plaats van zaken toe te voegen. Door gebruik te maken van het z.g. 4-acties raamwerk kun je als bedrijf de kostenstructuur verbeteren, enerzijds door eliminatie en reductie van niet relevante concurrentie factoren, anderzijds door het versterken of creëren van exeptionele (nieuwe) waarde voor de koper. Door het consequent toepassen van het Blue Ocean Strategy proces ben je als bedrijf in staat met de huidige mensen en middelen doorbraken te realiseren die kopers op waarde weten te schatten.
De Verbeterman
December 2010
